跨国公司在当地的采购活动及由此形成的后向联系
, 对于东道国的经济增长、技术进步及其他经济发展目标具有非常重要的影响。近年来 , 跨国公司战略重组与采购策略的变化 ,
意味着要对现有的供应链联系作出较大的调整。能否有更多的国内企业参与进来 , 如何促进 跨国公司增加在中国的采购 , 都是值得关注的问题。
一、采购策略的变化趋势
1.
外部获取投入品的趋势日益明显
跨国公司对于中间投入品来源 , 可采取内部生产与外部获取的方式。 90 年代以来 , 随着贸易与投资自由化的发展 , 各国市场日益融合 ,
企业间的竞争更加激烈 , 为了在全球竞争环境下生存与发展 , 欧美的跨国公司进行了大规模的业务整合 , 将资源集中于更有竞争优势的业务领域与经营环节 ,
把许多并不擅长的业务活动剥离出去。另外 , 技术的进步 , 尤其是通讯网络、信息技术的高度发展 , 大大降低了通过外部市场获取合格投入品的交易费 用。结果
, 业务外包与资源外取的优势更加突出 , 并成为跨国公司生产策略变动的重要趋势。
现在 ,
有些跨国公司已不再从事严格意义上的生产活动 , 而是将自己的资源专注于新产品的开发、 设计和销售。如 , 耐克公司本身没有工厂 ,7800
多名职员专门负责设计、监制和销售 , 生产由分散在世界的 40 多家合同制造商 , 雇佣 75000 人来完成 , 然后贴上自己的名牌商标进行销售。 GE
公司每年销售 600 万台微波炉都不是自己生产的。据统计 , 营业额在 5000 万美元以上的大公司普遍开展了业务外包 ,1998
年这些公司的业务外包规模已达 2350 亿美元。
2.
采购活动的集中化
与业务外包相对应 , 许多跨国公司还以集中采购来提高采购的效率。虽然各行业采购的集中程度有所区别 ,
但大型跨国公司往往在特定的区域范围内设立一个专门的中心来完成采购功能。它把分散的采购功能集中起来 , 并与分销、配送的集中调度相配合。有些跨国公司 ,
如日立、东芝、松下、本田、佳能等 , 除国内保留总公司外 , 还在北美、西欧、亚洲建立独资的区域总部 ,
下设销售和金融子公司、技术开发研究所、零部件采购中心等。
在国内
, 有些跨国公司也设立了专门的采购中心 , 统一负责采购业务。据报道 , 已有 20
多家跨国公司表示要到深圳设立采购中心。通用电气、惠普、奥林巴斯、摩托罗拉、戴尔、 IBM 、柯达等跨国公司近期纷纷宣布在中国设立采购中心。目前 ,
索尼、住友、三洋电机等多家跨国公司也有类似的意图。沃尔玛的全球采购中心去年底从香港地区搬到深圳 ；家乐福不仅在上海设立全球采购中心 , 而且计划今年内再建立
10 个区域性全球采购中心。
3.
国际筹供来源的选择 : 全球化采购
贸易自由化的直接结果是 , 资源在各国之间的转移更加便捷 , 跨国公司生产活动的区域布局更加符合各个国家的区位比较优势 ,
而其采购活动也表现为全球化的采购 , 即企业以全球市场为选择范围 , 寻找最合适的供货商 , 而不是局限于某一地区。跨国公司活跃的行业有 两大类 ：
其一是，全球性行业 , 企业要以全球市场为目标 , 在全球范围内进行生产布局 , 组织原材料与零部件的采购 , 典型的行业为计算机、飞机、汽车等 ；
其二是，多国市场竞争的行业 , 其生产与销售靠近目标市场 , 中间投入品也主要来源于当地市场 , 典型的行业如软饮料、食品。
通常 ,
前者倾向于全球化采购 , 后者倾向于当地化采购。随着经济全球化的发展 , 各行业跨国公司的采购决策全球化程度都在提高。在采购活动中 ,
更加重视寻求最经济合理的零部件供应源。 特别是汽车、电气等行业的跨国公司在华子公司都在调整采购策略与供货渠道。
在全球化采购的总体趋势下 , 有些跨国公司还主动寻求当地化经营战略。采购本土化实际上是跨国公司全球化思维的重要组成部分 , 是跨国公司根据全球战略要求
, 权衡境外采购与当地采购利弊后的一种策略选择。因为它们发现 , 即使在不存在贸易障碍的条件下 , 当地采购仍然具有优势。在这些行业 , 产品生命周期短 ,
市场环境呈现出多样性、 多变化的特点 , 消费者对产品的要求追求个性化 , 这就要求生产过程具有高度的灵敏性与可调节性 , 要求有敏捷的供货体系 ,
要求缩短从订货到最终交货的时间周期、及生产商与供货商的空间距离。
美国戴尔公司成功的诀窍就是高效率的采购供货体系 , 它根据客户的需要向供应商下订单 , 对供货的时间往往要求在一两天甚至几个小时之内 ,
这就要求供应商也能够随时调整其产品库存和生产数量。
在我国
, 摩托罗拉是采购本土化的典型 , 除了某些关键和核心部件外 , 其余产品和部件则尽量从本地购买。为了推进零部件的当地化 , 提高产品的本地化 ,
摩托罗拉一方面对本地供应商严格把关 , 另一方面又为它们排忧解难 , 进行技术改造。通过实施许多有效措施 ,
摩托罗拉公司在中国建立起了一支稳定可靠的供应商队伍。 为了提高供应商的技术水平和供应能力 , 摩托罗拉设法促进当地供应商与国外一流厂家进行合资和合作 ,
提高了行业平均的技术水平。
采购本土化使摩托罗拉在华产品的国产化程度迅速提高。据统计 , 1996 年 , 共有 130 多家直接配件或材料供应商为摩托罗拉公司提供了 2.6
亿美元的产品 ,600 多家间接供应商提供了 2.13 亿美元的产品。 1997 年 , 摩托罗拉公司在中国直接采购的配件和材料总值达到 5 亿美元
；2000 年 , 摩托罗拉从中国采购了将近 14 亿美元的产品 。 2001 年摩托罗拉有 176 家供货商 , 本地采购金额高达 16 亿美元 ,
平均国产化率已经达 65% 。
二、当地企业的配套能力
跨国公司的业务重组与采购策略变化 , 为国内企业提供了更加广泛的参与国际分工的机会 , 有些国内企业可能会在更多的领域与跨国公司进行合作 ,
并成为跨国公司某种中间投入品的全球供货商 ；但是另一方面 , 由于国内贸易保护的消除 , 跨国公司会对现有的国内供货商进行重新筛选 ,
只有那些在产品成本、质量、技术水平都经得起考验的企业才能入选 , 这种筛选的范围是地区性的 , 也可能是全球性的 , 是对国内企业配套能力的一次严格检阅。
从汽车业跨国公司在华采购策略的变化 , 也能看出其影响。以前 , 上海大众积极推进国产化比率 , 这主要是政府要求与市场保护特殊背景的反映。由于市场保护
, 当地供货商的产品质量和价格即使没有竞争性 , 也不会影响在国内市场的销售。 整车企业和配套企业在政府号召下能够相安无事 ,
已进入配套圈的零部件企业当初不见得都是靠真正实力入围的 , 行业保护和地方保护可能使有些竞争力强的供货商被排斥在外。
现在 ,
作为 WTO 成员国 , 汽车市场的贸易障碍减少了 , 国内市场面临着境外汽车厂商的竞争 , 迫使跨国汽车公司在全球范围内安排采购来源 ,
通过向更有竞争力的企业采购中间产品来提高整车的市场竞争力 , 而不再顾及是当地企业、还是外资企业 ；是当地来源 ,
还是进口部件。比如上海大众就表示要实行全球采购 , 对现有的配套企业要进行重新挑选 , 只有有竞争力的配套企业才能继续留在其供应体系内。除汽车业之外 ,
其他的合资企业也有类似的表示。
跨国公司在中国的采购决策取决于多种因素 , 其中包括采购品的特点 ( 如所需投入品的重要性、产品的标准化程度 ) 、行业因素 (
如市场结构、中间投入品的贸易性 ) 与政策因素 ( 贸易自由化程度 ) 、东道国经营环境条件 ( 如基础设施完备程度、 国内相关产业的配套能力等 ) 等。
在这里需要特别强调的是当地配套能力 , 如果国内企业无法提供符合要 求、高质量的零部件或中间服务 , 如果国内供货商在交货期与质量稳定性方面存在缺陷 ,
或者国内供货商的零部件不符合跨国公司的采购标准 , 那么即使是多国市场竞争行业的跨国公司也可能会舍近求远 , 选择境外的供货源。
另外 ,
市场不完全、市场信息传递的障碍也会使国内一些潜在的供货商失去市场参与的机会 , 跨国公司也许不了解国内供货商的存在或不了解当地供货商的相关信息 ,
从而自觉不自觉地把原有的供货渠道延伸至跨国经营的活动中。
三、对国内企业与政府的建议
要成为跨国公司的供货厂家并非易事。日益增长的竞争压力迫使企业选择那些在成本、质量和交货期上均能满足苛刻要求的供货厂家。这就常常导致全球市场导向型行业的外资企业
( 如电子、汽车 ) 启用其他跨国公司做其供货厂家 , 而非依靠当地资源。
中国作为
WTO 成员国 , 政府很难再通过市场保护与政府行政手 段 , 来推进国产化比率。那么采取积极的措施 , 强化国内企业的配套能力 ,
就显得更加重要。其中主要包括 :
1.
借鉴经验进行资源整合
业务外包的迅速发展是大势所趋 , 这对我国企业也有借鉴价值。国内大型制造业企业也应将有限的资源放在企业发展最核心的地方 ,
非核心业务则可考虑“外包”。这有助于加强企业的适应能力和竞争地位。而对于中小企业来说 , 参与国际分工的方式就是通过成为跨国公司生产环节中一个部分 ,
为其提供专业零部件的生产或者成为某些环节的分包商。确定企业的核心竞争力就能够确定企业的优势所在 , 并力争在自身优势的领域里成为强者。
2.
加强企业的信息化建设
尽管通过互联网赚取利润的公司很少 , 但利用互联网开拓市场 , 获得新的商业机会与订单则很有前景。互联网的广泛应用克服了企业之间距离的限制 ,
拓宽了销售范围 , 使信息传递更趋完善。小规模的厂商也能成为遥远客户的供货商。
电子商务的发展使得网上采购成为便捷且节约成本的采购方式。网上采购不受地域的限制 , 能够使企业做到全球采购 , 供应商和生产商可以通过互联网进行信息交换
, 通过 EDI 进行单据处理 , 避免了繁琐、复杂的采购和单据流程。现在 , 许多世界知名的大企业 , 为了能够更迅速地了解合作伙伴的出货情形 ,
往往要求上下游厂商也导入 ERP 系统。例如 , 康柏电脑公司在选择合作伙伴时 , 便以有没有 ERP 系统作为重要的参考因素之一。
3. 利用跨国公司采购策略变化提供的机会 ，力争加入全球供应链
跨国公司的全球采购趋势为竞争实力强的国内企业提供了更大的机会 , 使它们有可能成为某种商品的全球采购来源基地。另外 ,
部分跨国公司采购本地化策略也为一大批配套企业 ( 既有国有企业 , 也有外国知名企业在华投资建立的合资企业 ) 的迅速发展 , 提供了新的空间。
如摩托罗拉计划在未来的五年内在中国采购 100 亿美元的零配件和服务。通用电气在华投资近 15 亿美元 ,
在飞机发动机、家用电器、工业系统、医疗系统、动力系统等多个领域全面介入中国市场并积极拓展在华的采购业务。我国企业应该抓住这种机会 , 积极参与 ,
加快技术改造和技术创新 , 使产品和生产工艺符合跨国公司的质量要求 , 争取加入跨国公司的全球供应链。
4、促进政策要着力提高国内企业的配套能力 , 促进与跨国公司的合作
要引导跨国公司扩大在当地的采购 , 需要来自政府的帮助和支持 , 这种支持既包括为企业发展提供有利条件 ( 如拓宽融资渠道、鼓励国内企业遵守诸如 IS0
9000 、 QS 9000 等质量标准、提升企业的技术能力等 ), 还包括为企业提供各种信息 ,
如政府可以通过提供信息交流的平台使跨国公司与我国企业之间增加相互了解 , 推动彼此间合作关系的建立 ；政府还可以更进一步关注跨国公司的具体需求 ,
发挥撮合的功能 , 促进跨国公司与国内潜在供应 商接触和谈判 , 充当诚实的谈判中间人 , 帮助供应商进行审计 , 提供关于转包交易的建议 ,
赞助交易会、展览会、代表团和会议等。