沃尔玛的全球采购秘密

    沃尔玛的全球采购秘密
    在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2,000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。
    日前，这位沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁首次向媒体披露全球采购网络如何服务好沃尔玛在各国的店铺买家，揭开了沃尔玛自办全球采购业务的秘密。

    全球采购的组织
    在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。
    企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。
    崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。
    他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
   “我们做的是全球的采购，是全球的生意。每个国家的分公司的工作就是在他们的地理范围内找到最好的供应商和产品。如果他们都报告说自己找到的毛衣是最好的，那么你该听谁的？”崔仁辅认为，设立专门的机构来制订公司的全球采购政策以解决类似的问题，是十分必要的。
    崔仁辅麾下的全球采购网络不仅是为沃尔玛美国的店铺采集货品，而且为其他国家的沃尔玛店铺采集货品。而不同国国家之间的贸易政策往往不一样，这些差别随时都需要加以跟踪，并在采购政策上做出相应的调整。“比如，中国的纺织品在世界上的确是很有竞争力的，可是墨西哥现在对中国有一个反倾销的限制，如果我们要帮沃尔玛在墨西哥的店铺采购的话，就不应该从中国采购。又比如，按照世贸组织的规定，对纺织品的配额将取消，十分有利于中国纺织品的出口，我们就要做出相应的采购政策的安排。
    虽然按地理布局的组织形式有其固有的缺陷，但崔仁辅还是想方设法加以弥补。一是提高员工技能要求。“我们要求员工在所负责的工作领域成为专家。“崔仁辅举例说，负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。

    全球采购的流程
    在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
   “我们的全球采购办公室并不买任何东西。“崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个”内部服务公司“，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

    供应商伙伴关系
    在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。“崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。
    第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”
    还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”
    崔仁辅的人正在努力教育他们的供应商转变观念。他说，现在的状况是，国内的供应商只关注他们的生产，“你给我订单，我生产完了交给你，我们的关系就暂时告一段落，等到下一个订单再说。”所以就难以建立起买家和供应商之间很紧密的伙伴关系。看来，国内供应商的确需要首先转变观念，接着改变传统的不合时宜的做法，才会加快和国际买家形成紧密型伙伴关系的步伐，早日达到双赢。